«Они не плачут и не закрывают бизнес из-за неудачи». Илья Кузнецов, генеральный директор питерской компании REBELGROUP, — о правилах ведения бизнеса

Илья Кузнецов — генеральный директор питерской компании REBELGROUP, экономист-аналитик, который уже шестой год занимается дистрибуцией британской косметики для мужчин. А еще Илья уже несколько лет делает собственный бренд Rebel. Недавно его компания выиграла иск к L’Oréal и получила права на один из брендов концерна — Rebel — в дополнительных категориях. Теперь в планах у Ильи выпуск до 300 новых наименований. Что интересно, все made in UK.

Мы поговорили с Ильей о том, как его бизнесу удается расти на фоне падения ниши мужской косметики — и узнали пару интересных лайфхаков, которые актуальны и в сфере женской косметики.

Илья, начну с конца: недавно появилась новость, что вы отсудили у L'Oréal Paris, которая объявила о приостановке деятельности в России, права на торговую марку Rebel в нескольких категориях. Расскажите, когда и как вы решили подавать иск? Как планируете распорядиться правами?

Мы начали общаться с L’Oréal на тему торговой марки еще в 2021 году. Предлагали все решить без суда — раз они не используют этот товарный знак уже несколько лет, но там все шло долго. У нас торговая марка Rebel была зарегистрирована еще в 2018 году, у L’Oréal были права только на два-три наименования. После чего началась СВО — и тогда мы уже подали иск.

Почему я решил судиться? Мы планируем в ближайшие годы выпустить под этим брендом более 300 SKU, нам нужны были они в полном объеме. Я отношусь к развитию своего бизнеса очень серьезно: понимаю, чего хочу и что для этого нужно. Поэтому действую.

Сколько вы потратили на суд и адвокатов?

На все ушло около 270 тысяч рублей. Сейчас подошел момент, когда мы можем потребовать у L’Oréal компенсации издержек — закон нам это позволяет.

В биографии вашей компании есть несколько удивительных фактов: вы не только дистрибутируете косметику made in UK, но и производите там свой бренд — в разгар санкций. Еще на рынке барбершопов падение, а у вас растут продажи. Что вообще происходит?

Мы нестандартный продавец, у нас диверсифицированный бизнес. Мы продаемся и на маркетплейсах, и в барбершопах, и через дистрибьютеров, через профессиональные сети. За счет этого мы можем более целостно оценивать ситуацию в бизнесе.

Как я ее вижу сейчас? Первое: волосы не стали медленнее расти после объявления СВО. Второе: мужчины — более лояльная аудитория, просто потому что более ленивые. И есть еще психологический фактор: во времена неопределенности людям важно сохранять свои привычки.

При этом я обратил внимание, что рынок фрагментировался. Продажи примерно по 70% барбершопов сильно просели, однако их вытянули оставшиеся 30%, продажи по дистрибьюторам впрок и продажи в интернете.

Чтобы продажи в барбершопах не сильно сказывались на нас, мы сконцентрировались на точках, которые активно поддерживают свою клиентскую базу. В итоге увеличили продажи клиентам, которые реально работают со своими гостями.

Мы пока считаем чистую прибыль 2022 года, но по предварительной оценке мы выросли примерно на 40–45% по сравнению с 2021 годом. Такая же ситуация была в пандемию: мы в 2020 году выросли относительно 2019-го на 100%, в 2021-м к 2020 году — на 80%.

И тут нет эффекта низкой базы. Люди, подкованные в сфере аналитики, могут это доказать. В 2019 году мы уже три года как продавали мужскую косметику, активно работали в барбершопах, выставлялись на выставках, бренды уже были известны.

То есть в целом на рынке мужской косметики падение, а вы растете? Как у вас это получается?

Да, на рынке мужской косметики есть определенный спад, но я бы не называл это падением. Я, как аналитик и экономист по образованию, могу сказать:

Живой пример: примерно год назад я общался с представителями бьюти-индустрии на тему обучения, это довольно популярные ребята. Я ради интереса задал им вопрос: а вы свою долю рынка примерно во сколько оцениваете? Они сказали: примерно в 70%. Как вы знаете, 20% рынка — это уже монополист. Поэтому люди переоценивают все очень-очень сильно.

Вот у меня есть цифры рынка мужской косметики от Global Data: 33,7 млрд рублей и 571 млн штук в 2021 году. У вас есть свои данные по 2022 году. Как вы оцениваете объем своей ниши?

В оценку рынка мужской косметики в 33 млрд включаются очень многие бренды: и Nivea, и Gillett, и Old Spice, то есть весь массмаркет. Я думаю, что 80% этой ниши занимает максимально доступный товар и только от силы 10–15% — это уже ближе к профессиональной индустрии, куда мы себя относим.

Как поставщики в этой нише обычно оценивают ситуацию на рынке: вот, скажем, есть у них 1000 салонов, из них у 50 берут обратную связь и на основании этого делают выводы о рынке. Но ведь это очень маленькая выборка. А если владельцы делают это еще и не самостоятельно, а через менеджеров, то все — итоговая информация будет искажена до неузнаваемости.

Я в первую очередь хочу понять поведение конечного потребителя — гостя барбершопа, потому что именно он создает оборот в салоне. Самое простое — посмотреть динамику запросов пользователей по системе Wordstat: сколько раз искали слово «барбершоп». В 2021 и в 2022 году на графике два пика: август и декабрь. В августе люди возвращаются из отпусков и хотят быть красивыми на работе, а в декабре все хотят быть подстриженными к празднику. Так вот, август 2022 года к августу 2021-го вырос на 16%. А декабрь 2022 года к декабрю 2021-го также вырос (даже после февральских и сентябрьских событий), но всего на 9%.

Есть и третий интересный месяц: январь. Я смотрю январь 2022-го — потому что в 2022 году еще не было известно о том, что нас ждет впереди. Здесь можно проследить более чистый рост. Январь 2022 года к январю 2021-го вырос на 26%. То есть мы понимаем, что если бы не было никаких событий в 2022 году, то мы примерно приросли бы 26% год к году.

Получается, что мы в целом по году недотянули 15–20%. Но интерес мужчин к стрижкам в барбершопе растет — об этом говорит рост статистики запросов в Рунете. А по поводу вопроса, за счет чего мы растем быстрее, чем рынок: мы захватываем долю конкурентов.

Можете подробнее объяснить, как Wordstat — счетчик запросов в интернете — коррелирует с продажами?

Барбершопы и салоны покупают у нас продукцию — поэтому нам интересно, как к ним приходит покупатель. Это происходит в том числе из интернета. В Wordstat мы оцениваем поведение клиента, который потом приходит в барбешоп. Если есть спрос, соответственно, есть и потенциал продаж.

Я соотношу продажи своей компании — примерно на 40–45% — и вижу тенденцию роста интереса потребителя. Продажи могут расти, потому что в общем рынок растет, а еще могут расти, потому что мы забираем продажи других. У нас получается одновременная тенденция.

Запросы растут, поэтому по факту людей должно приходить стричься больше. Но и при этом мы ведем агрессивно-конкурентную борьбу, захватывая еще полку наших конкурентов. Поэтому наши продажи растут быстрее, чем рынок барбершопов.

Как распределяются ваши каналы дистрибуции?

Первый — барбершопы и салоны. Второй — профессиональные сети. Третий — интернет-продажи. Изначально цель была, чтобы все каналы приносили поровну. И мы, собственно, ее добиваемся — у нас примерно 33% приносит каждый канал в наши продажи.

3 069 ₽

Гель для бритья Smoky Leather, REBEL BARBER

Купить

Добавить отзыв

Вот мы опубликуем это интервью, и все будут думать: вау, вот это вы крутые. В чем секрет вашей стратегии, что вы так хорошо работаете в интернет-продажах?

На самом деле стратегия не может быть направлена только на один канал, она должна быть пропущена через всю компанию. Когда мы начинали, мне был важен горизонт планирования не на год или три, а на 10–20 лет. Какие-то неудачи в течение квартала или года не могут никак повлиять на изменения в моей стратегии.

Давайте возьмем 2022 год и скачок доллара в феврале. Многие наши конкуренты стали повышать цены пропорционально росту, а мы этого не сделали, потому что понимали, что курс валюты устаканится. Когда валюта пошла резко вниз, все стали скидывать цены. Ни у одного нормального предпринимателя, который покупает товар, не будет доверия, если его поставщик постоянно будет менять цену

Мы понимали, что готовы потерпеть определенные убытки, сохранив при этом хорошие долгосрочные отношения. Это прописанная нами стратегия, которая работает на деле.

То же самое касается интернет-продаж и дистрибуции. В стратегию нашей компании включено, что наш продукт должен быть максимально доступен клиентам по всей России и СНГ.

Соответственно, это означает, что мы должны добиваться, чтобы наш продукт оказался во всех барбершопах, которые соответствуют ценовому сегменту нашей косметики. Чтобы его было легко попробовать на месте и купить.

В скольких точках по стране вы представлены?

В барбершопах напрямую около 2000–2500 точек. Сейчас у нас порядка 40 дистрибуторов. Активно идет рост в Москве и Московской области. И мы работаем с салонами красоты, это интересные клиенты, мы бы хотели с ними активно работать в 2023 году.

Что еще полезного вы сделали, что позволяет вам расти в e-commerce?

Я буду говорить о том, что сделано два-три года назад, потому что последствия можно увидеть только сейчас. Например, многие пострадали из-за санкций и из-за того, что поставщики стали отказываться поставлять товар.

У нас не отказался ни один поставщик, потому что еще до пандемии я примерно раз в полтора месяца ездил в Англию, выстраивал отношения со всеми поставщиками, согласовывал специальные условия поставок.

Если говорить об одном из наших крупных поставщиков, это Morgans, бренд со 150-летней историей. Мы с ним даже вместе разрабатывали продукты, то есть по моей идее была сделана матовая помада Morgans, и сейчас она бестселлер в мире. И это все совместно с таким крутым брендом. Плотное взаимодействие с поставщиками и интеграция в их бизнес-процессы — это ключ к долгосрочным отношениям и успеху. И даже когда случается кризис, они тебя не подводят.

Вы продолжаете делать свой бренд в UK, какие там нюансы?

Да, вся наша косметика производится в Великобритании. Сейчас у нас шесть основных стайлингов, гели для бритья и после бритья, тоники для волос, шампунь, кондиционер. Сейчас в работе еще 60 продуктов, потому что в 2022 году были проблемы с цепочками поставок (еще до ковида из-за Brexit — Великобритания по факту была к этому не готова).

5 544 ₽

Бритвенный станок Т-образный, REBEL BARBER

Купить

Добавить отзыв

Для того чтобы создать хороший продукт с нуля, нужно минимум полтора-два года. На самом деле сейчас в линейке Rebel 77 СКЮ, потому что, помимо косметики, у нас есть аксессуары, запатентованные пеньюары для парикмахеров и барберов, опасные бритвы со сменным лезвием, много всего.

Оправдано сегодня экономически производство в UK?

Да, оно продолжает оставаться оправданным, потому что опять же — стратегия рассчитана не на два года, а на десятки лет. Ситуация сейчас затянулась, конечно же, но в скором времени она решится.

Ориентируясь на бренды, которые живут по 100–200 лет, я понимаю, что такие события являются маленькой частью истории, в этом плане нужно просто оставаться сильным и двигаться в нужном направлении.

Если стратегия меняется из-за кризисов, то это не стратегия или она была не хорошо прописана. В стратегии Procter & Gamble прописано, что они должны поставлять 100% товаров в 100% времени в 100% мест. Если они начнут менять свою стратегию из-за рынка, это приведет к плохим изменениям.

Но те же Procter & Gamble изменили стратегию в 2022 году, они ушли с российского рынка. Несмотря на большие финансовые потери им пришлось это сделать.

Нет, им не пришлось. Это было их решение, они могли не уходить с рынка. Я считаю это их ключевой ошибкой. Лично я не хочу совершать ошибки, которые навредят бизнесу, поэтому стратегию не буду менять. Но я могу менять подходы и адаптировать задачи, но в рамках той стратегии, которая прописана.

Какие операционные корректировки вы внесли в 2022 году?

Изменили поддержку сотрудников, потому что все равно бизнес строят люди, и они хотят видеть сильного лидера и понимать, что завтра все не закончится. Когда я заметил, что все начали подписываться на телеграм-каналы, которые влияют на психологическое состояние людей, я стал делать еженедельные собрания, чтобы поддержать дух команды.

Потому что сейчас в интернете явное информационное противостояние, которое манипулирует умами людей. Это влияет на работу, поэтому в рабочее время нужно заниматься только работой.

Я понимаю, что, если я не смогу замотивировать каждого коллегу, рано или поздно компания просто скатится и умрет. Это как корабль, который попал в шторм, на нем не может быть бездельников и тех, кто просто сидит и расстраивается.

Поэтому я заставлял всех отписываться от телеграм-каналов. Еще каждую неделю я проверял рабочие показатели вместе с руководителями отделов. У нас есть специалист по экономическому учету, и мы с финдиректором и с ней эти данные отсматриваем.

Но сейчас к этому процессу привлечено большее количество людей, чтобы сохранить командный дух и позволить другим посмотреть, у кого какие показатели. Мы начинали смотреть с количества проведенных собеседований и заканчивали проверкой количества охватов в социальных сетях. Это до сих пор проходит у нас на еженедельной основе.

Чему вы научились у британских производителей косметики?

Меня впечатляют, конечно, английские упертость и монолитность. То есть Англия в этом плане структурная, и если англичане решили, что они будут делать вот это, то они к этому будут долго и упорно идти.

Еще один момент — планирование на поколения. В Великобритании очень много семейных предприятий, которые передают бизнес из поколения в поколение. То есть все понимают, что у них есть ответственность за это дело, потому что его нужно будет передать следующему поколению.

Они не плачут и не закрывают свой бизнес из-за неудач, и это меня в них вдохновляет. Я пытаюсь перенести это в свою компанию. Надеюсь, она просуществует довольно долго.

Великобритания — государство, в котором не происходит ничего глобального. Даже Brexit там, по сути, мало что поменяет. А что в плане бизнес-решений вас там вдохновляет?

Скажу довольно необычную вещь: на самом деле бизнес европейский и даже американский — это не то, что они собой представляют. У них хорошо построен пиар. Америка в принципе страна пиара. Когда я туда прилетел, я начинал докапываться до местных и узнавать подробности, понял, что не все там так радужно.

У европейских стран есть имидж, потому что они строились по колониальному принципу. Их имидж — самые быстрые, успешные, технологичные и так далее. По факту во многих вещах это пиар.

То есть внутри компаний у них много что не автоматизировано, некоторые компании, которые поставляют косметику (когда я приехал к ним на завод и начал смотреть), складские ордера заполняли от руки.

Может, потому что это маленькая семейная компания? Думаю, у Procter & Gamble с этим все нормально.

Да, абсолютно, но это как бы тоже международная история. У меня есть знакомые в крупных компаниях за рубежом, PWC, и там, например, отношение к персоналу другое: ты аналитик, ты устроился, молодец, но смотри — мы работаем до семи, а ты работаешь до девяти.

А еще в первые три года у тебя отпуска не может быть. Официально как бы есть, но если мы тебя так отпустим, то на этом твоя карьера закончится. Жесткие условия относительно персонала считаются там нормальными. И для многих это шок.

Я считаю, что у российского бизнеса есть свой путь, мы найдем его. Я люблю свою страну, поэтому я никуда во время всех этих событий не уезжал, несмотря на то что я родился в Чехии. Русские люди на самом деле очень придумчивые и талантливые, поэтому многие русские аналитики и программисты ценятся за границей.

У нас голова работает, а с реализацией проблемы. Чтобы была хорошая реализация, нужно быть собранным. У нас пока нет культуры работы, все делается в последний момент. Если мы внедрим себе эту культуру, то мы опередим и американский бизнес, и английский.

Нужно перенять монолитность, умение постепенно идти к своим целям. Все остальное у нас есть.

Планирование на 20 лет своего бизнеса наверняка требует очень много денег про запас. У вас был какой-то основной капитал?

Мой условный капитал был 10 тысяч рублей. Начинался мой бизнес в 2012 году, склад был в шкафу моей комнаты в квартире родителей. Мы с университетским другом на четвертом курсе прогуливали какую-то пару, был типичный питерский день, мокро, денег особо нет.

Обычно, когда мы прогуливали пары, мы сидели в столовой и пили горячий шоколад. Он стоил 26 рублей. И мы как-то подходим к кассе, нас там все знали, я достаю деньги и вижу, что у меня только 13 рублей. Я говорю: «Слушай, Миш, одолжи 13 рублей». Он посмотрел у себя и достает из кармана тоже ровно 13 рублей. И мы такие: «О, а давай возьмем один шоколад и две кружки».

И мы так сели, пожаловались друг другу, а потом приняли решение: мы же мужчины, мы должны деньги зарабатывать. И я тогда почему-то ответил: «Ты же понимаешь, деньги только на своем бизнесе нужно делать». Друг согласился. И мы решили, что начнем делать свой.

Это было совершенно случайно, друг предложил заняться гигиеной полости рта, потому что тогда были популярны отбеливающие полоски для зубов. И мы стали возить из Америки отбеливающие полоски. За три месяца заработали, скинулись по 10 тыс. рублей и начали свой бизнес.

Потом другу сделали хорошее предложение по работе, и он ушел. А я, получается, остался один и подумал: «Ну я же давал себе обещание, что до конца пойду, тогда нужно идти до конца». Короче, я остался один и пошел до конца.

Фото: Unsplash.