Кто такие нерадивые боссы? Этот тип начальников заставляет нас страдать

Почти в каждом рабочем коллективе есть как минимум один токсик — скрытый или активный, не имеет значения. Тесса Уэст — профессор психологии из Нью-Йорка, посвятила таким людям целую книгу. В ней она рассказала, как ужиться рядом с такими людьми и ограничить их влияние на вас.

Ниже публикуем один из отрывков, в котором вы найдете простые подсказки, как распознать токсика и почему они такие невыносимые.

Отрывок из книги Тессы Уэст «Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми»

Я была склонна недооценивать психологическую опасность нерадивых боссов. В отличие от других токсичных сотрудников эти не стоят над душой и не стремятся присвоить причитающиеся вам лавры. Я полагала, что подобные злодеяния — худшее, что может сотворить начальник. Пока не встретила Кейт.

Кейт работала на Зандера, опытного инвестора со страстью к сшитым на заказ костюмам и автомобилям, которые он не мог себе позволить. Кейт с самого начала поняла, что здесь что-то не так. В первые две недели она вообще не имела никакого понятия о том, что ей предстоит делать. У других сотрудников были конкретные задания с конкретными сроками. Но когда Кейт спросила у Зандера, чем ей все-таки заняться, ответ был весьма расплывчатым: «Займись тем, что тебя больше всего вдохновляет». Кейт расстроилась, но, в общем-то, в ее жалобах не было ничего особенного — вначале многие жалуются на отсутствие коммуникации с боссом.

«А как проходят ваши встречи, на которых ты отчитываешься о проделанной работе?» — спросила я. Кейт быстро поняла, что такие встречи — пустая трата времени. Они не имели никакого отношения к значимым целевым ориентирам. Все зависело от самочувствия Зандера и его желания или нежелания подчеркнуть свою власть.

В хорошие дни встречи длились недолго: Зандер почти не слушал, что говорила Кейт, и отпускал ее. Но в плохие дни он устраивал ей настоящий разнос. Настроение у Зандера было боевым, но при этом он был как бы немного растерян, словно человек, только что проснувшийся в тюремной камере и не понимающий, как он здесь очутился. Он спрашивал, почему она сделала то-то и то-то («Потому что вы мне так сказали»), после чего обвинял ее во лжи («Я никак не мог дать такого задания!»). Затем требовал, чтобы она все переделала или, что еще хуже, бросила эту работу и переключалась на что-то совсем иное. Во время этих встреч Зандер паниковал, как будто кто-то его преследовал.

Следующие двадцать четыре часа были наполнены тревожными ожиданиями. Зандер либо дергал Кейт поминутно, проверяя, как она реализует его совершенно нереалистичные требования, либо совершенно о ней забывал. Молчание длилось где-то с месяц, затем все повторялось по-новому.

Для Кейт самым ужасным было чувство неопределенности и тревоги: «Я могу пережить, когда меня игнорируют, я всегда могла работать самостоятельно. Но для меня совершенно непереносимо гадать, когда Зандер вдруг возникнет и что он при этом заявит».

Неопределенность — то состояние, к которому человеческие существа не очень-то хорошо подготовлены. Например, когда человек ждет результатов обследования на присутствие или отсутствие раковой опухоли, вряд ли клинические психологи могут считать его уровень беспокойства нормальным. Когда человек длительно испытывает крайнюю неопределенность, у него нарушаются сон и аппетит, его преследуют навязчивые мысли. Большинству из нас приходилось пару раз в жизни пребывать в состоянии крайней неопределенности, но люди, работающие под началом таких, как Зандер, страдают куда чаще. И травма от подобных переживаний накладывает отпечаток на дальнейшие отношения. Когда Зандера наконец уволили, отчеты перед новым боссом вселяли в Кейт ужасное беспокойство — пока она не убедилась, что ее новый руководитель, слава богу, ничем не походил на прежнего.

С глаз долой — из сердца вон

В последнее время ко мне поступало довольно много вопросов на тему «Как сделать так, чтобы босс меня заметил». Например: «Я столкнулась с руководителем в кофейне, и он, оказывается, даже не знает, как меня зовут. Это плохой знак?» (Ответ: да.) «Мне кажется, моей начальнице сейчас не до меня, потому что у нее новый роман. Стоит ли мне поговорить с ней об этом?» (Ответ: нет.)

Небрежение, невнимание — примета наших дней. Боссы завалены работой, они буквально нарасхват. Выгорание косит людей на всех уровнях. Но особенно страдают от него руководители, которым приходится выполнять сразу множество задач, нередко не зная, каким из них нужно отдавать предпочтение. Одно из исследований показало, что во время пандемии руководители испытывают давление на 72% большее, чем до пандемии, а времени на выполнение работы стало меньше. В итоге более половины руководителей страдают от рутинного выгорания.

В результате работников игнорируют, отодвигают в сторону. Нерадивые боссы не умеют управлять своим временем, им его всегда не хватает. Некоторые заняты тем, что ловят невнятные сигналы от собственных начальников, пытаясь понять, на чем следует сосредоточиться. Другие, подобно микроменеджерам, то слишком опекают сотрудников, то вообще не обращают на них внимания. Есть боссы, неспособные сказать «нет» ворующим время — этим ушлым искателям халявы, о которых я писала в главе 4, — и у них не остается времени на подопечных. Но, несмотря на причины неудач в их собственном тайм-менеджменте, они боятся остаться не в курсе событий. Самый большой для них страх — появиться на работе, словно только что выйдя из коматозного состояния: все лица кругом незнакомые, и почему вдруг переставили кофемашину?

Большинство нерадивых боссов следуют трехступенчатой модели: сначала долгий период небрежения и невнимания, затем паника из-за того, что они не в курсе дел, а после этого припадок управленческого рвения, с помощью которого они снижают уровень собственного беспокойства и пытаются вернуться в поток. Это похоже на диету в стиле йо-йо: недели нездорового питания, муки вины и в конце три дня на соках, чтобы очистить организм. Такая очистка проблему не решает, зато человек на время успокаивается.

Хорошие же боссы, напротив, готовы к постоянному и открытому общению, дают людям самостоятельность, сопротивляются желанию поторапливать, подстегивать, принимать скороспелые решения. И даже когда они заняты другими важными делами, остаются на связи с сотрудниками.

В этой главе я намерена поговорить о небрежении со стороны тех, от кого зависит результат вашей работы: начальника, менеджера, администратора. Такой опыт особенно травматичен психологически — в основном потому, что вы сами утрачиваете ощущение контроля. Поэтому я сфокусируюсь на стратегиях, позволяющих его вернуть. Должна заметить, что стратегии, о которых пойдет речь, применимы в любой рабочей ситуации, когда вы чувствуете, что вами пренебрегают.

Поведение, которого стоит остерегаться

• Они долгое время не обращают на вас внимания, а затем вдруг возникают на горизонте и принимаются контролировать каждый ваш шаг. У вас на следующей неделе большая презентация? Ждите, что босс заявится за два часа до ее начала с сотней поправок.
• Босс редко обращает внимание на вас и вашу работу именно тогда, когда вам это нужно. Например, на стадии готовности к запуску, то есть тогда, когда у вас еще есть время все тщательно перепроверить. Вам нужно, чтобы кто-то просмотрел составленный вами бюджет, прочитал ваши предложения, проверил разработки? На этом этапе нерадивого босса днем с огнем не найти.
• Тревожные признаки проявляются рано, уже во время собеседования при приеме на работу, когда такие боссы обещают стать для вас наставниками мечты. Они уверяют, что встречаются с каждым из сотрудников каждую неделю, чуть ли не каждый час проверяют электронную почту, а по выходным всегда доступны по телефону.
• Они удивительно лестно отзываются о вас за вашей спиной. Так они стараются создать о себе впечатление прекрасных наставников, знающих, как сделать из работника настоящую звезду. Ежеквартальные отзывы о вашей работе будут полны превосходных эпитетов — «несомненный лидерский потенциал» и «настоящий победитель». Звучит прекрасно, но редко подкрепляется примерами из вашей трудовой деятельности.

Почему они не справляются со своей работой?

Нерадивые боссы всегда пребывают в погоне за временем. Некоторым его не хватает, потому что они впадают в микроменеджмент, другим — потому что их собственные начальники постоянно их дергают. Какова бы ни была причина, результат один: у вас проблемы, потому что у босса времени на вас не находится.

Они слишком увлечены микроменеджментом

Часто те же самые проблемы, которые порождают микроменеджмент, — неумение распоряжаться временем, отсутствие четких приоритетов, нежелание предоставлять работникам самостоятельность в принятии решений — лежат и в основе небрежения сотрудниками. Иногда нерадивые боссы одновременно являются и микроменеджерами. В некоторых случаях вами то пренебрегают, то терзают вас микроменеджментом. И бывает непонятно, чем это вдруг занят босс, если не теребит вас каждую минуту.

В больших компаниях на десять работников приходится один руководитель. Если вы какое-то время не видитесь с боссом, значит, он, скорее всего, занят с одним из девяти ваших коллег по команде. А если он микроменеджер, значит, до вас он доберется нескоро. И хотя микроменеджмент и отсутствие внимания часто идут рука об руку, стратегии борьбы с этими явлениями отличаются.

Они обслуживают нужды своего босса

На каждого руководителя, который регулярно и без последствий пренебрегает подчиненными, приходится свой руководитель, который ему это позволяет. Но порой, если ваш босс не уделяет вам времени, может оказаться, что у него и на самого себя времени нет.

Вообще-то большинство руководителей принадлежат именно к этой категории.

Джулиан Биркиншоу из Лондонской школы бизнеса и журналист Саймон Калкин обнаружили, что средний руководитель тратит 71% времени, выполняя задания своего босса — присутствуя на собраниях, заполняя отчеты, отвечая на звонки. И только 29% у него остаются на свои прямые обязанности руководителя. Среди них коучинг, просмотр материалов и обратная связь, разрешение конфликтов между людьми — другими словами, задачи, которые влияют на вас самым непосредственным образом. При среднем восьмичасовом рабочем дне это чуть больше двух часов в день. Следовательно, если вы работаете в крупной компании и под началом вашего руководителя десять человек, на вас приходится по двенадцать минут в день!

Им не предоставлены соответствующие инструменты

Представьте, что вы работаете на кондитерской фабрике. CEO компании созывает собрание и объявляет: «С этого момента мы станем известны как предприятие, выпускающее самое вкусное в мире печенье с шоколадной крошкой. И выпекать мы будем по миллиону штук в день!» Затем он поворачивается к своей главной помощнице, руководителю с огромным опытом в кондитерской индустрии, которая восклицает: «Великолепно! Давайте удвоим количество коричневого сахара в рецептуре!» После чего она поворачивается к вашему непосредственному руководителю, менеджеру группы, и командует: «Идите и выполняйте».

На современных предприятиях большинство руководителей относятся к одной из трех категорий: создатели, которые придумывают концепцию, разработчики, которые воплощают ее в жизнь, и исполнители на местах, занятые производством продукта.

Большинство боссов — исполнители. Это они должны найти способ выпускать по миллиону печений в день. Но проблема состоит в том, что исполнителям не дают соответствующих их задачам инструментов. Вместо этого создатели и разработчики осуществляют «визуальную поддержку». Исполнителей приглашают на собрания, где президент компании похваляется великолепными печеньями. После чего все вскакивают, кричат «Ура!» и лакомятся результатами трудов. Но исполнителям нужно не это, им нужны конкретные инструкции. Сколько духовок в моем распоряжении? Как долго надо замешивать тесто? Что делать, если коричневый сахар тает, потому что в цехе слишком высокая температура?

Если ваш нерадивый босс из исполнителей, не знающих, как исполнять свои задачи, то это не обязательно целиком его вина. Он и представления не имеет, что именно говорить работникам, и потому избегает общения с ними.

Дьявол — в деталях, но они не знают деталей

Совершенно естественно, что чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше вы знаете о рутинных делах своих подчиненных. Недавно я пошутила перед студентами — и это была лишь отчасти шутка, — что если меня вдруг собьет автобус, то никто этого и не заметит. Но если вдруг моих студентов собьет автобус, вся моя работа рухнет.

Потому что я уже давно сама не проводила полевых психологических исследований.

Тому, что боссы теряют контакт и становятся невнимательными, есть множество причин. Прежде всего, и вы об этом уже знаете, им вечно не хватает времени. Согласно результатам исследования «Один день из жизни CEO», проведенного журналом Harvard Business Review, большинство руководителей компаний работают около шестидесяти двух часов в неделю, и почти все время уходит на личные встречи ради продвижения своих планов. Когда же дело доходит до выполнения этих планов, им занимается тот, кто на ступеньку ниже. Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше времени тратите на воплощение целей.

Признаюсь: я сама бывала виновна в поведении, характерном для нерадивого босса. Недавно я вступила в коллаборацию с командой талантливых программистов из Нью-Йоркского университета. Я была так взволнована перспективами, что отправляла им по несколько электронных писем в день с просьбами что-то очередное для меня сделать. Я полагала, что на выполнение моих просьб нужны минуты, но оказалось, на некоторые из них уходили часы. По правде говоря, я и понятия не имела, сколько времени требуется на программирование. До меня это дошло только тогда, когда один сонный студент рассказал, что занимался моим заданием всю ночь напролет. А ведь мне нужно было только спросить!

«Они знают только лучших работников и любят их — а на остальных им наплевать»

Эта цитата из выступления в 2015 году CEO и председателя совета директоров Gallup Джима Клифтона указывает на один из главных недостатков многих нерадивых боссов: они вкладывают большую часть усилий в любимых сотрудников, а остальных бросают на произвол судьбы.

Руководители компаний, участвовавшие в исследовании журнала Harvard Business Review, проводили много времени с прямыми подчиненными, но почти исключительно с теми, кому доверяли больше всего. У боссов времени мало, и им кажется, что проводить его с теми, кого они не считают двигателями их идей, — пустая его трата. В результате такого подхода сильные становятся сильнее, а слабые — слабее.

Похитители времени пожирают их заживо

В главе 4 я познакомила вас с похитителями времени — халявщиками, которые ищут путь наверх и выбирают жертвами тех, кто не может сказать нет. Если офис вашего босса всегда открыт для чужаков и своих, жаждущих поскорее сделать карьеру, значит, у него большие проблемы с ворующими время.

Как правило, босс говорит этим людям «да» из чувства вины. К счастью, это же чувство вины может заставить его снова повернуться к вам. Часто бывает достаточно откровенного напоминания, что время — ресурс не бесконечный и что вы бы хотели, чтобы какое-то время тратилось и на вас. А чтобы показать, как вы за это благодарны, избавьте босса от какой-нибудь из забот. Кстати, вы можете даже извлечь выгоду из общения с кем-то из ворующих время — новый контакт лишним не бывает.

Фото обложки: Shutterstock.